مقدمه
برنامه ریزی استراتژیک، یکی از وظایف اصلی مدیران ارشد بازاریابی است که طی آن، اهداف بلندمدت سازمان تعیین شده و استراتژی هایی برای دستیابی به این اهداف در بازار تدوین می شوند. رویکردهای سنتی به برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، عمدتاً بر یک فرآیند رسمی، خطی و تحلیلی تأکید داشته اند که طی آن، اطلاعات جامعی از محیط داخلی و خارجی جمع آوری شده، گزینه های استراتژیک ارزیابی می شوند و در نهایت یک برنامه منسجم و بلندمدت تدوین می گردد.
با این حال، در محیط پویا و پرتلاطم کسب و کار امروز، این رویکرد برنامه ریزی دقیق و بلندمدت با چالش هایی مواجه است. تغییرات سریع در ترجیحات مشتریان، فناوری ها، ساختار رقابت و شرایط کلان اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، نیاز به انعطاف پذیری و سازگاری مستمر استراتژی ها را ایجاب می کند. در این شرایط، رویکرد ظهوریابنده (Emergent Approach) که بر یادگیری، آزمایش و تطبیق تدریجی استراتژی تأکید دارد، اهمیت فزاینده ای یافته است.
در این مقاله، مفهوم رویکرد ظهوریابنده در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را بررسی خواهیم کرد. پس از مروری بر محدودیت های رویکردهای سنتی برنامه ریزی، ویژگی ها و مزایای رویکرد ظهوریابنده را تشریح خواهیم نمود. سپس، چگونگی پیاده سازی این رویکرد در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را با تأکید بر یادگیری سازمانی، آزمایش و سازگاری پویا مورد بحث قرار خواهیم داد. در پایان، چالش ها و پیش نیازهای اتخاذ این رویکرد در سازمان های بازارمحور را بررسی خواهیم کرد.
برنامه ریزی استراتژیک سنتی، به درد دنیایی می خورد که دیگر وجود ندارد. با افزایش عدم اطمینان و تغییرات محیطی، استراتژی ها باید به شکلی منعطف تر، تطبیقی تر و مشارکتی تر پدیدار شوند. – هنری مینتزبرگ، صاحب نظر برجسته مدیریت استراتژیک
محدودیت های رویکردهای سنتی برنامه ریزی استراتژیک
در دهه های گذشته، رویکرد غالب در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، مدل “برنامه ریزی، اجرا و کنترل” بوده است. در این مدل، فرض بر این است که می توان از طریق تحلیل دقیق و جامع شرایط فعلی و آتی، یک برنامه بلندمدت و دقیق تدوین کرد و سپس آن را به دقت اجرا و کنترل نمود. این رویکرد ریشه در تفکر مدرنیستی و علمی مدیریت دارد که بر عقلانیت، کنترل، پیش بینی پذیری و نظم و ثبات تأکید می کند.
اما در عمل، این رویکرد با چالش ها و محدودیت هایی مواجه است:
- عدم اطمینان و پیچیدگی محیطی، پیش بینی دقیق آینده را دشوار می سازد.
- تأکید بر برنامه ریزی رسمی و تحلیلی، خلاقیت و نوآوری را محدود می کند.
- رویکرد بالا به پایین در تدوین استراتژی، مشارکت و تعهد سطوح پایین تر را کاهش می دهد.
- پایبندی انعطاف ناپذیر به یک برنامه بلندمدت، قابلیت سازگاری با تغییرات را کاهش می دهد.
- تأکید بر کنترل و اجرای دقیق، فضای لازم برای یادگیری و تطبیق را محدود می کند.
این محدودیت ها، لزوم اتخاذ رویکردهای انعطاف پذیرتر و پویاتر به برنامه ریزی استراتژیک را آشکار می سازد. رویکرد ظهوریابنده، پاسخی به این ضرورت است که بر فرآیند پویای یادگیری، آزمایش و سازگاری در طول زمان تأکید دارد.
دنیا آنقدر پیچیده و غیرقابل پیش بینی شده است که برنامه ریزی بلندمدت تقریباً غیرممکن است. تنها راه بقا، یادگیری مستمر و سازگاری با شرایط در حال تغییر است. – دیوید پاکارد، بنیانگذار شرکت HP
ویژگی ها و مزایای رویکرد ظهوریابنده
رویکرد ظهوریابنده، نگاهی تکاملی و تطبیقی به استراتژی دارد. در این دیدگاه، استراتژی چیزی نیست که از پیش طراحی و سپس اجرا شود، بلکه در طول زمان و در پاسخ به شرایط در حال تغییر، ظهور می یابد. ویژگی های اصلی این رویکرد عبارتند از:
- تأکید بر یادگیری: به جای برنامه ریزی جامع، بر کسب دانش از طریق عمل، بازخورد و تأمل تأکید می شود.
- آزمایش و اکتشاف: تشویق آزمودن ایده ها و رویکردهای جدید در مقیاس کوچک و یادگیری از موفقیت ها و شکست ها.
- ارتباط مستمر با بازار: گفتگوی مداوم با مشتریان، شرکا و سایر بازیگران برای درک تغییرات محیطی.
- انعطاف پذیری: آمادگی برای تغییر و تطبیق استراتژی ها در پاسخ به بازخوردها و یادگیری های جدید.
- خودسازماندهی: توانمندسازی تیم ها و افراد برای عمل خودمختارانه در چارچوب یک جهت گیری کلی.
- تنوع: پذیرش و حتی تشویق رویکردها و ایده های متنوع و بعضاً متضاد در سازمان.
مزایای اصلی رویکرد ظهوریابنده عبارتند از:
- افزایش انعطاف پذیری و چابکی سازمان در پاسخگویی به تغییرات محیطی
- تشویق نوآوری، خلاقیت و تفکر خارج از چارچوب در سازمان
- بهبود کیفیت و مناسبت استراتژی ها از طریق یادگیری و آزمون مستمر
- افزایش مشارکت، تعهد و انگیزه کارکنان از طریق درگیرسازی آنها در فرآیند استراتژی
- تسهیل هماهنگی و همکاری میان واحدهای مختلف از طریق خودسازماندهی
هدف نهایی برنامه ریزی استراتژیک، کنترل آینده نیست، بلکه هدایت یادگیری سازمانی است. یک سازمان برای پاسخگویی خلاقانه به محیط در حال تغییر، باید یاد بگیرد که چگونه یاد بگیرد. – آرجیریس و شون، نظریه پردازان سازمان یادگیرنده
پیاده سازی رویکرد ظهوریابنده در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی
برای پیاده سازی رویکرد ظهوریابنده در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، سازمان ها باید تغییراتی را در فرهنگ، ساختار و فرآیندهای خود ایجاد کنند. برخی از اقدامات کلیدی در این زمینه عبارتند از:
- ایجاد فرهنگ یادگیری و آزمایش: تشویق کنجکاوی، نوآوری، ریسک پذیری و پذیرش شکست به عنوان فرصتی برای یادگیری.
- ایجاد ساختارهای منعطف و شبکه ای: کاهش سلسله مراتب، افزایش خودمختاری تیم ها و تسهیل همکاری های میان واحدی.
- ایجاد سیستم های بازخورد و یادگیری: جمع آوری، تحلیل و به اشتراک گذاری مستمر اطلاعات و بینش ها از محیط داخلی و خارجی.
- تأکید بر آزمایش و نمونه سازی سریع: طراحی و اجرای سریع آزمایشات کوچک برای آزمودن فرضیات و یادگیری از نتایج.
- درگیر کردن همه سطوح سازمان در فرآیند استراتژی: تشویق مشارکت و ابتکار عمل در همه سطوح و واحدهای سازمانی.
- برقراری ارتباط مستمر با بازار و ذینفعان: گفتگوی فعال با مشتریان، شرکا، کارکنان و سایر ذینفعان برای شناسایی فرصت ها و تهدیدهای نوظهور.
این تغییرات مستلزم تعهد و حمایت مداوم رهبری سازمان، اختصاص منابع کافی و صبر و استقامت در مسیر یادگیری و تحول است. همچنین، سازمان ها باید بپذیرند که در این رویکرد، کنترل کامل و اطمینان صددرصدی ممکن نیست و باید با عدم قطعیت و ابهام کنار بیایند.
در استراتژی ظهوریابنده، برنامه ریزی و اجرا دو فعالیت جدا نیستند، بلکه دو روی یک سکه اند که در یک فرآیند یادگیری مستمر با هم تعامل دارند. – مینتزبرگ و واترز
چالش ها و پیش نیازهای اتخاذ رویکرد ظهوریابنده
علیرغم مزایای بالقوه، پیاده سازی رویکرد ظهوریابنده در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی با چالش هایی نیز همراه است:
- مقاومت در برابر تغییر و ترس از دست دادن کنترل در سازمان
- دشواری ایجاد تعادل میان انعطاف پذیری و انسجام استراتژیک
- نیاز به منابع و زمان بیشتر برای آزمایش و یادگیری
- چالش های هماهنگی و مدیریت تنوع در رویکردها و ایده ها
- ریسک شکست و هزینه های ناشی از آزمون و خطا
برای غلبه بر این چالش ها، وجود برخی پیش نیازها در سازمان ضروری است:
- تعهد و حمایت بلندمدت رهبری سازمان از تغییر
- فرهنگ سازمانی مبتنی بر اعتماد، شفافیت، یادگیری و نوآوری
- ساختارهای سازمانی منعطف و سیستم های پاداش حامی همکاری و ابتکار عمل
- قابلیت های فردی و سازمانی در زمینه تفکر سیستمی، خلاقیت و حل مسئله
- دسترسی به داده ها، اطلاعات و فناوری های لازم برای پایش محیط و تحلیل بازخوردها
در نهایت، اتخاذ رویکرد ظهوریابنده نیازمند تغییر بنیادین در طرز تفکر سنتی درباره مدیریت و رهبری است. رهبران باید از کنترل کننده به توانمندساز، از دستوردهنده به مربی، و از برنامه ریز به معمار تحول یابند. این چالشی است که هر سازمانی باید با توجه به زمینه و بلوغ خود، به تدریج و با حساسیت با آن مواجه شود.
در جهان پیچیده امروز، استراتژی های از پیش طراحی شده محکوم به شکست هستند. استراتژی های موفق، حاصل یادگیری جمعی کل سازمان در تعامل پویا با محیط هستند. – گری همل، اندیشمند مدیریت
نتیجه گیری
در شرایط عدم اطمینان و پویایی شدید محیط کسب و کار امروز، سازمان ها برای حفظ مزیت رقابتی پایدار نیازمند رویکردهای انعطاف پذیرتر و تطبیقی تر در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی هستند. رویکرد ظهوریابنده با تأکید بر یادگیری، آزمایش و سازگاری مستمر، پاسخی به این ضرورت ارائه می دهد. این رویکرد مستلزم تحول در فرهنگ، ساختار و فرآیندهای سازمانی به سوی انعطاف پذیری، نوآوری و خود سازماندهی است.
با وجود چالش های پیاده سازی، اتخاذ رویکرد ظهوریابنده می تواند منجر به استراتژی های بازاریابی اثربخش تر، نوآورانه تر و منطبق تر با شرایط در حال تغییر بازار شود. این رویکرد به سازمان ها کمک می کند تا با چابکی و خلاقیت، فرصت های بازار را شناسایی و بهره برداری کنند و در نهایت، عملکرد و بقای خود را در بلندمدت بهبود بخشند. اما پیش از هر چیز، این تحول مستلزم تغییر در ذهنیت مدیریتی و پذیرش یک سفر یادگیری پویا و مشارکتی است.
امروزه نمی توان از استراتژی به عنوان یک طرح جامع و ثابت یاد کرد. استراتژی باید همچون یک سفر یادگیری باشد که ما را هر روز به مقصدی روشن تر و مسیری هموارتر می رساند. – روزابث ماس کانتر، استاد مدیریت
منابع
- Doole, I. and Lowe, R. (2005) Strategic Marketing Decisions in Global Markets, Thomson Learning.
- Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California management review, 30(1), 11-24.
- Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard business review, 72(1), 107-114.
- Hamel, G. (1996). Strategy as revolution (pp. 69-82). Harvard Business Review.
